Совместный проект
Дизайн-мышление
Основные сферы стратегии цифровой трансформации. Ценности

Дэвид Роджерс в практическом пособии «Цифровая трансформация» в числе основных сфер стратегии выделяет «ценности». По мнению автора, цифровая революция заставляет нас пересмотреть взгляды на то, что именно представляет собой ценность для потребителей. Эксперт компании «Витте Консалтинг» Илья Хает развивает эту тему.

Традиционно компании определяют собственную ценность с точки зрения отрасли: «мы производим автомобили» или «мы выпускаем газету». Но сегодня отраслевые границы размываются, и каждая организация должна научиться постоянно адаптировать ценность, к которой она стремится, и доносить ее до клиентов.

Новые модели потребления

Для адаптации ценностного предложения компании предлагается универсальный инструмент – дорожная карта развития ценностного предложения. Сначала идет выделение ключевых групп клиентов, определение и анализ как существующих ценностных предложений, так и возникающих угроз.

Далее – генерация новых элементов и создание нового ценностного предложения. Наша команда считает, что наиболее востребованное решение последних двух шагов кроется в изменении модели потребления.

Более того, чемпионы цифровой трансформации могут стать таковыми, не столько следуя существующим потребностям, сколько пропагандируя и формируя потребность в новых моделях потребления.

Одна из них – контракт жизненного цикла. Это модель экономически оправданного приобретения продукта и услуг по его поддержке как интегрированного пакета нормированных показателей, базирующегося на долговременных сервисных отношениях.

Первым в России на закупку вагонов по контракту жизненного цикла перешел Московский метрополитен. Компания заключила договор на поставку 832 вагонов с «Метровагонмаш» (входит в «Трансмашхолдинг»), тем самым снизив расходы на подвижной состав на 15%.

По 30-летнему контракту жизненного цикла РЖД прибрели 16 десятивагонных высокоскоростных поездов производства Siemens, известных у нас как «Сапсан». В 2019 году компания закупит на новых условиях 450 локомотивов из 600 запланированных.

К новой модели потребления можно отнести и продажу продукции как услуги с оплатой по потреблению. На мой взгляд, наиболее яркий пример – компания Роллс-Ройс, предлагающая авиационные двигатели не только как устройства, но и как сервис, с оплатой по фактическому времени в полете и используемым режимам.

Высокий потенциал демонстрирует модель потребления, при которой клиенту предлагаются комплексные продукты и услуги широкого спектра благодаря включению предприятия в экосистему.

Вам наверняка понравится турагентство, которое не просто продаст путевку и предложит дополнительные сервисы (советы по питанию, экскурсиям, контакты местного гида), но и напомнит о необходимости прохождения техобслуживания машины (что лучше сделать во время поездки), порекомендует варианты передержки домашнего питомца и/или сдачи вашего жилья внаем на срок отдыха, организует такси в аэропорт, порадует специальным тарифом на телефонную связь для путешественников. И всё это по принципу «единого окна».

Новую модель потребления создают также умные продукты и продукты с программируемыми свойствами.

Важно отметить, что определение перспективной модели потребления для конкретного предприятия – непростая задача. Даже относительно проработанные контракты жизненного цикла потребовали нескольких лет изучения и апробации в РЖД для приобретения тягового подвижного состава.

Другие модели потребления, не имеющие типовых решений, требуют еще больших усилий и времени для их глубокой и индивидуальной проработки под специфику конкретного рынка, предприятия, уровня зрелости бизнес-среды. При этом темпы изменений технологий и рынка в целом не дают длительных сроков для проработки.

Знание успешных кейсов и следование примерам бизнес-пионеров не гарантирует повторения успеха. Ведь в новых реалиях первые зачастую занимают весь рынок. Попробуйте создать новый сервис такси на фоне успехов Uber, Ситимобил и Яндекс.Такси!

Вот почему мы определяем дизайн-мышление как ключевой подход для успеха цифровой трансформации, который позволяет:

  • быстро погрузиться в специфику конкретной задачи;
  • определить направление движения (фокус);
  • в интенсивном/ускоренном режиме выработать варианты решений, выполнить их прототипирование и тестирование;
  • в ходе всех работ сохранить ориентацию на потребителей, их явные и скрытые потребности, логику взаимодействия и потребления.

Подход, основанный на дизайн-мышлении, может быть применим командой «Витте Консалтинг» при проектировании отдельных продуктов или групп продуктов. Сроки решения задач варьируются в широких пределах в зависимости от поставленной задачи – от нескольких дней до года.

Типовые сервисы

Новая ценность – «говорящий» продукт: определение потребностей, возможностей и вариантов превращения продукта в «умный» (оснащение сенсорами либо косвенный контроль), состава и содержания смарт-функций, дополнительных требований к производству и сервисным подразделениям; экспресс-оценка целесообразности создания умных продуктов (с точки зрения и потребителя, и производителя/поставщика).

Новая ценность – сервис вместо продукта: определение состава продуктов, предлагаемых по сервисной модели, анализ продуктов и потребителей, проектирование сервисов (от общего описания до их параметров), прототипирование и экспресс-оценка решений (без финансовой модели), определение требований к производству, сервисным подразделениям и цифровой платформе предприятия.

Новая ценность – комплексные продукты и услуги: определение целевых продуктов и услуг предприятия – катализатора создания комплексных предложений (если не задано изначально); погружение в существующие модели потребления и клиентскую базу; формирование «портрета» будущего клиента, состава продуктов и услуг-компаньонов для создания комплексных ценностных предложений, особенностей реализации экосистемы; экспресс-прототипирование и оценка вариантов, приоритетных для детальной проработки; формулировка требований к цифровой платформе предприятия и экосистемы.

Новая ценность – контракт жизненного цикла: определение основных параметров контракта жизненного цикла, востребованных и ценных для потребителя, требований к системе сервисного обслуживания и цифровой платформе предприятия; экспресс-оценка принятых решений совместно поставщиком и потребителем.

В зависимости от бизнес-задачи клиента указанные сервисы могут оказываться частично – как отдельные задачи одного сервиса и комплексно (несколько сервисов при решении задач клиента).

Кроме того, дизайн-мышление может использоваться для анализа отдельного заказчика или группы клиентов, но это уже следующая сфера стратегии цифровой трансформации.

Поделитесь:

Еще про Дизайн-мышление

3
Детский Рунет: молодежные тренды

Степень проникновения интернета среди детей чрезвычайно высока и уже приближается к 100%! Сегодня Сеть – не просто забава, а существенная часть жизни, которая не должна оставаться бесконтрольной со стороны родителей. Дети в интернете – кто за них в ответе? Что они смотрят и слушают, какие сайты посещают, в каких соцсетях и на каких играх «зависают»?

Читать
14
Основные сферы стратегии цифровой трансформации. Конкуренция

В продолжение темы ключевых сфер стратегии цифровой трансформации – материал эксперта компании «Витте Консалтинг» Ильи Хаета о конкуренции.

Читать