Совместный проект
Дизайн-мышление
Основные сферы стратегии цифровой трансформации. Конкуренция

В продолжение темы ключевых сфер стратегии цифровой трансформации – материал эксперта компании «Витте Консалтинг» Ильи Хаета о конкуренции.

Многие по привычке относятся к конкуренции как к процессу перетягивания каната компаниями, которые в целом похожи друг на друга. Сегодня ваша организация с большей вероятностью будет конкурировать и сотрудничать с теми же игроками. Однако самые большие угрозы исходят от косвенных конкурентов, которые имеют разные бизнес-модели, но решают ту же проблему клиента, что и вы. В условиях асимметричной конкуренции партнеров и конкурентов становится трудно отличить друг от друга. Это – одна из сложностей, которые любая компания должна преодолеть для сохранения конкурентоспособности в цифровом веке.

Всё чаще конкуренция определяется не продуктами, а платформами, которые создают ценность, объединяя других участников рынка и способствуя перемещению средств между ними.

До цифровой трансформации

  • Конкуренция только в пределах отраслей
  • Четкое разделение конкурентов и партнеров
  • Убыток конкурента всегда выгоден
  • Ключевые активы должны быть внутри компании
  • Продукты с уникальными возможностями и преимуществами
  • Несколько ключевых игроков в каждой отрасли

После цифровой трансформации

  • Возможна конкуренция между отраслями
  • Затруднено однозначное определение конкурентов и партнеров
  • Конкуренты могут сотрудничать по ключевым вопросам
  • Ключевые активы могут иметь вид внешней сети партнерских отношений
  • Платформы помогают партнерам обмениваться ценностью
  • Сетевой эффект, победитель получает всё

Платформенная бизнес модель

Идея платформенной бизнес-модели происходит из экономической теории двусторонних рынков. В ней рассматривают ценообразование и конкуренцию в условиях определенных рынков, в которых одна компания может обслуживать две различные группы клиентов, зависимые друг от друга. Оказалось, что эти группы зачастую обладают различной чувствительностью к ценам, и для того чтобы рынок был эффективным, одна группа должна субсидировать другую (как, к примеру, рекламодатели покрывают стоимость контента рекламоносителя, а продавцы покрывают стоимость операции через кредитную карту покупателя).

Исследование двусторонних рынков привело к пониманию того, что такими же свойствами обладают и те рынки, в которых групп клиентов больше двух. Например, покупатели, обладающие картами Visa и MasterCard, взаимодействуют не только с продавцами, но и с банками, которые выпускают и поддерживают эти карты.

Теория двусторонних рынков эволюционировала в теорию многосторонних рынков, при этом сдвигая акцент внимания с обзора рыночной динамики (кто сколько готов заплатить, как поддерживается равновесие) на исследование различных видов предприятий, которые и формируют эти динамики (что отличает бизнес-модели Visa и MasterCard от других, каковы факторы их успеха).

Сам экономический термин многосторонняя платформа, или просто платформа, обозначает бизнес-модель, которая стоит в центре многостороннего рынка.

Лучшее, на наш взгляд, определение платформы дают Андрей Хагью (Andrei Hagiu) и Джулиан Райт (Julian Wright): платформа – это предприятие, которое создает ценность, обеспечивая прямое взаимодействие между двумя (или более) различными группами клиентов.

Организация, использующая платформенную бизнес-модель, может превратиться в доверенного посредника между конкурирующими фирмами. Как произошло в случае с Wink, когда компания обеспечила условия для кооперации между Philips, Honeywell, Lutron и Schlage. Возможно, потребуется открыть один из собственных продуктов компании для модификаций, как это сделали Nike и Apple с носимыми тренажерами и iPhone соответственно.

В некоторых случаях платформа выступает необходимой точкой соприкосновения для сети взаимоотношений между компаниями-партнерами, и именно эта сеть становится их основным активом (Uber, Airbnb). Некоторые совмещают лучшие элементы традиционных и платформенных бизнес-стратегий, как это сделали Amazon и Best Buy.

Использование платформ может потребовать создания новых партнерских отношений (New York Times и Facebook) или пересмотра старых (Allstate Insurance и HBO). В некоторых случаях корпорации, которые традиционно ведут жесткую конкурентную борьбу, как Apple и Samsung, всё же сотрудничают по отдельным вопросам.

Дизайн-мышление – обязательный компонент в инструментах создания стратегии цифровой трансформации

При разработке современной стратегии конкуренции необходимо учитывать не только платформенные бизнес-модели, но также прямые и непрямые сетевые эффекты, сотрудничество компаний, динамику интермедиации и дезинтермедиации, конкуренцию наборов ценностей.

Дэвид Роджерс в практическом пособии «Цифровая трансформация» подробно рассматривает два мощных инструмента:

  • карту платформенной бизнес модели – визуальный инструмент для анализа и создания платформенных моделей, построения карт обмена ценностями между различными видами партнеров;
  • последовательность конкурирующих ценностей – инструмент исследования кооперации и конкуренции между компаниями, состоящими в одной производственной цепочке, или являющимися традиционными или ассиметричными конкурентами.

Эффективность применения этих инструментов во многом зависит от глубины понимания условий работы предприятия и исследуемой области экспертами-исполнителями. Использование дизайн-мышления позволяет снять ограничения по экспертизе у исполнителей – получить дополнительную важную информацию о клиентах, конкурентах и партнерах, генерировать больше вариантов решений, быстро прототипировать и тестировать идеи. Риск зацикливания на мнении и решениях узкой группы экспертов будет снят.

Типовые сервисы

Помимо представленных выше инструментов, обогащенных методами дизайн-мышления, есть и другие типовые сервисы.

Образ экосистемы предприятия: методы дизайн-мышления используются для быстрого понимания текущей ситуации (потребителей, конкурентов, партнеров, других участников рынка); определения вариантов создания экосистемы предприятия, базирующейся на платформенной бизнес-модели; генерации идей по дополнительным продуктам и услугам-кандидатам на включение в экосистему; оперативного прототипирования и тестирования решений. Дополнительные сессии дизайн-мышления могут быть проведены для формирования и тестирования продуктов и услуг экосистемы, анализа продуктов и услуг-кандидатов на включение в экосистему.

Образ цифровой платформы организации: методы дизайн-мышления используются для формирования требований к цифровой платформе организации. Сервис не ограничен платформенной бизнес-моделью и может быть реализован в интересах обеспечения других бизнес-моделей: производственной виртуальной корпорации, контрактов жизненного цикла, продукции как услуги.

Внутренний оборот услуг: применение методов дизайн мышления для формирования видения/концепции реализации внутреннего оборота услуг как модели управления предприятием или его значимыми подразделениями. Проектирование каталога услуг и системы управления услугами могут быть реализованы в виде отдельных сессий дизайн-мышления.

(Дез)интермедиация в цепочке создания ценности продукта: применение методов дизайн-мышления для анализа цепочек создания ценностей на предмет (дез)интермедиации ее участников.

В зависимости от бизнес-задачи клиента эти сервисы могут оказываться и частично, как отдельные задачи одного сервиса, и комплексно – как несколько сервисов при решении задач клиента.

Помимо рассмотренных в проекте ранее методов, этапов, ценностей, потребителей, конкуренции, дизайн-мышление может использоваться для создания цифровых двойников предприятия, продуктов и услуг, но это уже следующая сфера стратегии цифровой трансформации.

Поделитесь:

Еще про Дизайн-мышление

7
Основные сферы стратегии цифровой трансформации. Ценности

Дэвид Роджерс в практическом пособии «Цифровая трансформация» в числе основных сфер стратегии выделяет «ценности». По мнению автора, цифровая революция заставляет нас пересмотреть взгляды на то, что именно представляет собой ценность для потребителей. Эксперт компании «Витте Консалтинг» Илья Хает развивает эту тему.

Читать
10
Фреймворк цифровой трансформации : принципиальный подход «Витте Консалтинг»
Читать