Совместный проект
Дизайн-мышление
Основные сферы стратегии цифровой трансформации. Конкуренция

В продолжение темы ключевых сфер стратегии цифровой трансформации – материал эксперта компании «Витте Консалтинг» Ильи Хаета о конкуренции.

Многие по привычке относятся к конкуренции как к процессу перетягивания каната компаниями, которые в целом похожи друг на друга. Сегодня ваша организация с большей вероятностью будет конкурировать и сотрудничать с теми же игроками. Однако самые большие угрозы исходят от косвенных конкурентов, которые имеют разные бизнес-модели, но решают ту же проблему клиента, что и вы. В условиях асимметричной конкуренции партнеров и конкурентов становится трудно отличить друг от друга. Это – одна из сложностей, которые любая компания должна преодолеть для сохранения конкурентоспособности в цифровом веке.

Всё чаще конкуренция определяется не продуктами, а платформами, которые создают ценность, объединяя других участников рынка и способствуя перемещению средств между ними.

До цифровой трансформации

  • Конкуренция только в пределах отраслей
  • Четкое разделение конкурентов и партнеров
  • Убыток конкурента всегда выгоден
  • Ключевые активы должны быть внутри компании
  • Продукты с уникальными возможностями и преимуществами
  • Несколько ключевых игроков в каждой отрасли

После цифровой трансформации

  • Возможна конкуренция между отраслями
  • Затруднено однозначное определение конкурентов и партнеров
  • Конкуренты могут сотрудничать по ключевым вопросам
  • Ключевые активы могут иметь вид внешней сети партнерских отношений
  • Платформы помогают партнерам обмениваться ценностью
  • Сетевой эффект, победитель получает всё

Платформенная бизнес модель

Идея платформенной бизнес-модели происходит из экономической теории двусторонних рынков. В ней рассматривают ценообразование и конкуренцию в условиях определенных рынков, в которых одна компания может обслуживать две различные группы клиентов, зависимые друг от друга. Оказалось, что эти группы зачастую обладают различной чувствительностью к ценам, и для того чтобы рынок был эффективным, одна группа должна субсидировать другую (как, к примеру, рекламодатели покрывают стоимость контента рекламоносителя, а продавцы покрывают стоимость операции через кредитную карту покупателя).

Исследование двусторонних рынков привело к пониманию того, что такими же свойствами обладают и те рынки, в которых групп клиентов больше двух. Например, покупатели, обладающие картами Visa и MasterCard, взаимодействуют не только с продавцами, но и с банками, которые выпускают и поддерживают эти карты.

Теория двусторонних рынков эволюционировала в теорию многосторонних рынков, при этом сдвигая акцент внимания с обзора рыночной динамики (кто сколько готов заплатить, как поддерживается равновесие) на исследование различных видов предприятий, которые и формируют эти динамики (что отличает бизнес-модели Visa и MasterCard от других, каковы факторы их успеха).

Сам экономический термин многосторонняя платформа, или просто платформа, обозначает бизнес-модель, которая стоит в центре многостороннего рынка.

Лучшее, на наш взгляд, определение платформы дают Андрей Хагью (Andrei Hagiu) и Джулиан Райт (Julian Wright): платформа – это предприятие, которое создает ценность, обеспечивая прямое взаимодействие между двумя (или более) различными группами клиентов.

Организация, использующая платформенную бизнес-модель, может превратиться в доверенного посредника между конкурирующими фирмами. Как произошло в случае с Wink, когда компания обеспечила условия для кооперации между Philips, Honeywell, Lutron и Schlage. Возможно, потребуется открыть один из собственных продуктов компании для модификаций, как это сделали Nike и Apple с носимыми тренажерами и iPhone соответственно.

В некоторых случаях платформа выступает необходимой точкой соприкосновения для сети взаимоотношений между компаниями-партнерами, и именно эта сеть становится их основным активом (Uber, Airbnb). Некоторые совмещают лучшие элементы традиционных и платформенных бизнес-стратегий, как это сделали Amazon и Best Buy.

Использование платформ может потребовать создания новых партнерских отношений (New York Times и Facebook) или пересмотра старых (Allstate Insurance и HBO). В некоторых случаях корпорации, которые традиционно ведут жесткую конкурентную борьбу, как Apple и Samsung, всё же сотрудничают по отдельным вопросам.

Дизайн-мышление – обязательный компонент в инструментах создания стратегии цифровой трансформации

При разработке современной стратегии конкуренции необходимо учитывать не только платформенные бизнес-модели, но также прямые и непрямые сетевые эффекты, сотрудничество компаний, динамику интермедиации и дезинтермедиации, конкуренцию наборов ценностей.

Дэвид Роджерс в практическом пособии «Цифровая трансформация» подробно рассматривает два мощных инструмента:

  • карту платформенной бизнес модели – визуальный инструмент для анализа и создания платформенных моделей, построения карт обмена ценностями между различными видами партнеров;
  • последовательность конкурирующих ценностей – инструмент исследования кооперации и конкуренции между компаниями, состоящими в одной производственной цепочке, или являющимися традиционными или ассиметричными конкурентами.

Эффективность применения этих инструментов во многом зависит от глубины понимания условий работы предприятия и исследуемой области экспертами-исполнителями. Использование дизайн-мышления позволяет снять ограничения по экспертизе у исполнителей – получить дополнительную важную информацию о клиентах, конкурентах и партнерах, генерировать больше вариантов решений, быстро прототипировать и тестировать идеи. Риск зацикливания на мнении и решениях узкой группы экспертов будет снят.

Типовые сервисы

Помимо представленных выше инструментов, обогащенных методами дизайн-мышления, есть и другие типовые сервисы.

Образ экосистемы предприятия: методы дизайн-мышления используются для быстрого понимания текущей ситуации (потребителей, конкурентов, партнеров, других участников рынка); определения вариантов создания экосистемы предприятия, базирующейся на платформенной бизнес-модели; генерации идей по дополнительным продуктам и услугам-кандидатам на включение в экосистему; оперативного прототипирования и тестирования решений. Дополнительные сессии дизайн-мышления могут быть проведены для формирования и тестирования продуктов и услуг экосистемы, анализа продуктов и услуг-кандидатов на включение в экосистему.

Образ цифровой платформы организации: методы дизайн-мышления используются для формирования требований к цифровой платформе организации. Сервис не ограничен платформенной бизнес-моделью и может быть реализован в интересах обеспечения других бизнес-моделей: производственной виртуальной корпорации, контрактов жизненного цикла, продукции как услуги.

Внутренний оборот услуг: применение методов дизайн мышления для формирования видения/концепции реализации внутреннего оборота услуг как модели управления предприятием или его значимыми подразделениями. Проектирование каталога услуг и системы управления услугами могут быть реализованы в виде отдельных сессий дизайн-мышления.

(Дез)интермедиация в цепочке создания ценности продукта: применение методов дизайн-мышления для анализа цепочек создания ценностей на предмет (дез)интермедиации ее участников.

В зависимости от бизнес-задачи клиента эти сервисы могут оказываться и частично, как отдельные задачи одного сервиса, и комплексно – как несколько сервисов при решении задач клиента.

Помимо рассмотренных в проекте ранее методов, этапов, ценностей, потребителей, конкуренции, дизайн-мышление может использоваться для создания цифровых двойников предприятия, продуктов и услуг, но это уже следующая сфера стратегии цифровой трансформации.

Поделитесь:

Еще про Дизайн-мышление

2
Найдется всё: интеллектуальный поиск во всех корпоративных источниках

Потребность в эффективных инструментах поиска информации в корпоративной среде растет вслед за объемами накапливаемых бизнесом данных. На сегодня среднестатистический офисный сотрудник тратит до трети рабочего времени на поиск информации, вынужденно взаимодействуя с несколькими корпоративными системами и неструктурированными источниками.

Читать
10
Фреймворк цифровой трансформации : принципиальный подход «Витте Консалтинг»
Читать